Em muitas organizações, a ascensão à liderança valoriza visibilidade, influência, iniciativa e capacidade de apresentar ideias. São atributos importantes, mas não necessariamente os que sustentam a confiança das equipes e a eficácia da gestão.
Três estudos de Hogan Assessments, Careerminds e Kyndryl mostram que a liderança passou a depender também de como é percebida, de como prepara seus gestores e de como comunica a mudança em um cenário acelerado pela inteligência artificial. Em todos os casos, o ponto de partida é o mesmo: comunicação.
O que promovemos não é necessariamente o que as equipes esperam
O relatório The Leadership Divide: Global Insights on Who Leads vs. Who Should, da Hogan Assessments, compara as características observadas em executivos com as que profissionais de diferentes mercados valorizam em seus líderes. Entre os executivos, destacam-se capacidade de inspirar, competitividade, apresentação de ideias, iniciativa e inovação. Entre os profissionais, aparecem comunicação, integridade, responsabilidade, qualidade das decisões e capacidade de liderar.
Segundo o estudo, não há sobreposição entre os cinco principais grupos de características de cada lado. O relatório também alerta para os riscos do excesso: confiança pode virar arrogância, e assertividade pode virar controle. Para 59% dos respondentes, arrogância e sentimento de superioridade são incompatíveis com uma liderança eficaz.
Para quem trabalha com comunicação corporativa, o ponto central é a diferença entre identidade e reputação: a primeira é como o líder se percebe; a segunda, como é percebido pelos outros. A reputação se constrói nas interações cotidianas, na coerência entre discurso e comportamento e na experiência que as pessoas têm das decisões da liderança. A intenção de transmitir confiança, transparência e proximidade não garante que essas qualidades sejam reconhecidas.
Em um cenário de mudança acelerada pela IA, essa distância tende a pesar mais: decisões sobre automação, funções e governança são justamente as que mais dependem de confiança.
A pressão está no meio da pirâmide
O relatório The Leadership Readiness Gap, da Careerminds, trata do preparo dos gestores para conduzir mudanças. Enquanto 88% dos profissionais de RH e 72% dos gestores afirmam que os gestores vivenciam regularmente a tensão entre as demandas da alta liderança e as necessidades das equipes, apenas 31% dos próprios gestores se dizem muito apoiados para administrá-la.
A IA amplia essa complexidade. Além dos ganhos de produtividade, os gestores precisam lidar com a ansiedade dos profissionais, mudanças nos fluxos de trabalho, novas competências e pressão por resultados com menos recursos. Por isso, comunicar a mudança não se limita a anunciar decisões: é explicar o que muda, por que muda, quais são os impactos esperados e o que ainda está em definição, além de preparar os gestores para ouvir as equipes e conduzir conversas difíceis.
É no meio da pirâmide que o planejamento da organização encontra a realidade cotidiana do trabalho. Sem informação, orientação e apoio suficientes, aumenta o risco de que a intenção estratégica se perca na execução.
A prontidão das pessoas define o limite da IA
O relatório Beyond AI Adoption 2026: People Readiness, da Kyndryl, aponta um descompasso entre o avanço da adoção tecnológica e a capacidade de preparar a força de trabalho, redesenhar funções e estabelecer estruturas de confiança e governança. Apenas 23% dos líderes consideram sua força de trabalho preparada para aproveitar a IA, e 79% temem que a adoção avance mais rápido do que a capacidade de adaptação das pessoas, da governança e do modelo operacional.
A vantagem competitiva, portanto, não depende só da tecnologia: exige repensar como o trabalho será feito, quais competências serão necessárias e como as responsabilidades serão distribuídas entre pessoas e sistemas. Confiança também é condição para a adoção responsável da IA. Quanto maior a autonomia dos sistemas, mais importante é esclarecer seus limites, a supervisão humana e quem responde por decisões, erros e consequências.
Comunicar bem não substitui controles e responsabilidades, mas ajuda as pessoas a entender como a tecnologia será usada e o que se espera delas. Por isso, preparar a força de trabalho para a IA é também preparar a organização para conversar sobre ela.
O que isso significa para a comunicação corporativa
Lidos lado a lado, os três estudos sugerem cinco caminhos:
- Tratar a comunicação como construção de confiança, não apenas como exposição. A reputação depende da coerência entre o que a liderança diz, o que decide e o que as equipes vivem. Escuta, clareza e consistência valem tanto quanto visibilidade.
- Aproximar a estratégia da realidade dos gestores. As dificuldades da linha de frente precisam chegar à alta liderança, e a comunicação interna deve fazer circular dúvidas, percepções e feedbacks, não só decisões.
- Preparar gestores para comunicar a mudança. Mensagens prontas não bastam: é preciso dar repertório, capacidade de escuta e apoio contínuo para que contextualizem e conversem com suas equipes.
- Tornar a governança da IA compreensível. Explicar como a tecnologia é usada, quais são seus limites e quem responde pelas decisões ajuda a criar expectativas realistas.
- Avaliar a distância entre discurso e experiência. Pesquisas de percepção, feedback contínuo e avaliações 360° ajudam a identificar inconsistências entre a imagem que a liderança quer transmitir e a forma como é percebida.
Essas iniciativas não eliminam os desafios da liderança nem os da transformação tecnológica, mas criam condições para que as decisões sejam compreendidas e a comunicação acompanhe a realidade da organização.
Se a reputação se forma a partir das percepções dos outros, vale perguntar: o que suas equipes, seus gestores e seus públicos externos realmente enxergam na sua liderança? E os profissionais que conduzem a transformação estão preparados para traduzir as mudanças em conversas claras, honestas e consistentes?
Na ADS Comunicação, ajudamos empresas e executivos a fortalecer sua reputação, desenvolver o posicionamento de suas lideranças e estruturar estratégias de comunicação corporativa alinhadas aos desafios do negócio. Fale com a nossa equipe. (Fonte: Sinapse/Rodrigo Cogo)